[MÚSICA] Olá pessoal, a gente está começando aí mais uma aula desse curso de inovação e gestão
aqui do Núcleo de Empreendedorismo da USP, e na aula anterior eu falei um pouco sobre o impacto da cultura, da missão, valores na organização. Como é que afetava e o quão importante é cultura e o quão negligenciada ela é muitas vezes. E aí eu terminei a aula falando que na aula seguinte, essa terceira aula, a gente ia discutir pouquinho quando se desenhar cultura organizacional e como né, como é que isso se materializa? A aula anterior foi muito abstrata, algum nível, e a gente quer realmente trazer conteúdos bem práticos, mas precisava de contexto geral e agora a gente discute pouco o como, como é que isso se materializa, como é que fica mesmo no dia-a-dia. A primeira pergunta é quando. Tem muita gente que fala: " quando é desde o dia 1, porque é quando tem gente na empresa, e se tem gente, tem cultura". Mas a gente fez uma discussão e a gente até pensou: "Cultura mesmo, quando você tem que formalizar cultura, realmente, orientar, construir, desenhar, deixar claro missão, valores e tudo mais, é quando você está num estagio de crescimento bem inicial, mas que você está começando a absorver pessoas para a equipe, engenheiros, engenheiras, time de tecnologia, time de vendas, o que for, quando você está começando a absorver pessoas que já não carregam mais aquele sonho, uma pessoa que está sendo contratada para a sua empresa". Então, não tem tanto alinhamento igual aos sócios, igual aos primeiros funcionários, que são os heróis ali do começo. Então, quando isso muda, e aí eu falo que é mais ou menos aí na casa dos dez funcionários, quando você está começando a ter corpo que o nível de comunicação precisa ser mais claro, se faz necessário ter isso mais explícito. E aí eu volto para a aula anterior do Edgar Schein, que ele fala muito sobre esses postulados explícitos, sobre os artefatos, sobre tudo isso que é uma comunicação mais clara que o corpo de fundadores ou que a organização, de uma maneira geral, tem que ter para orientar novos membros, para fazer parte, para alinhar realmente todo esse sonho da empresa. Então, eu acho que bom exercício no começo é pegar esse corpo de primeiros funcionários ou funcionárias, esse primeiro corpo de pessoas e coletar pouco a percepção deles. Esse é até problema de se desenhar a cultura no dia 1, quando você tem só os fundadores, que você não consegue nem ver as falhas da empresa, boas práticas, más práticas, você não consegue nem ver como é que é a empresa de verdade no dia-a-dia. Então, quando você já está aí com os seus dez funcionários, possivelmente você já está aí com ano, dois anos de empresa até, lembrando sempre daquele texto do "do things that don't scale" do Paul Graham, que fala: "Cara, demora para escalar". Na primeira aula, a gente falou pouco isso sobre o cuidado para escalar e trazer funcionários muito cedo, mas independente do tempo, é quando você está aí nessa fase dos seus dez funcionários, às vezes menos, às vezes mais, mas que já começa a ter algum nível de desalinhamento. Eu acho exercício legal você mandar questionário anônimo, pode ser papel, pode ser digital, mas para coletar algumas percepções. Muitas vezes, nesse nível de crescimento, as pessoas já não tem tanta coragem de falar diretamente para o CEO ou para a CEO: "Olha, eu não gosto disso, eu não gosto daquilo. Está errando aqui". Então, às vezes, você mandar questionário anônimo é interessante, perguntando o que é que te motiva estar aqui, e isso dialoga com a aula anterior sobre missão, o que é que te faz acordar para estar aqui, se falarem que é dinheiro, toma cuidado, mas espero que seja sonho maior, o que é que tá funcionando, o que é que não está funcionando, quais são as práticas legais, quais são as práticas ruins, e aí a gente volta para o comecinho da aula anterior. Cultura, por definição lá na sociologia, é o conjunto de saberes e fazeres, então é coletar pouco isso, sabe? O que é que a gente está fazendo que está dando certo, o que é que a gente tá fazendo que está dando errado, o que é que te motiva, quais são os conhecimentos envolvidos para estar aqui. E aí, a partir disso, você consegue desenhar um pouco diagnóstico da cultura: "Cara, como é que está o nosso ambiente?". Alguns falam que isso é clima organizacional, mas clima é pouco mais avançado. Mas você faz mapeamento como é que está o ambiente e aí você, o que eu aconselho é você chamar essas pessoas para dentro do barco, para uma reunião maior e definir, desenhar: "Tá, olha, a gente recebeu esses elogios, essas críticas e a gente quer desenhar uma cultura em conjunto, a gente quer fazer como time aqui qual que é a nossa missão, o que é que realmente nos oriente, quais vão ser os nossos valores, quais são as práticas internas que estão funcionando, as que não estão, o que é que a gente quer ver ser replicado, o que é que a gente não quer". Então, por exemplo, às vezes os funcionários ou as funcionárias começam a escrever: "Olha, aqui o clima é super agradável, as piadas que acontecem aqui são super divertidas, eu gosto do happy hour de quinta feita". Tudo isso faz parte dos fazeres da organização. E aí você começa a reforçar isso, talvez o seu quadro de valores, ambiente descontraído e coisas assim, ou então: " eu gosto muito da missão que a gente tem de romper a fronteira dessa tecnologia, de usar a fronteira dessa tecnologia para melhorar a vida dessas pessoas". Às vezes, isso está super claro, uma cultura de romper fronteira, de inovação e aí isso talvez vai orientar até a sua missão até: "Cara, olha, a gente é realmente obcecado por fronteira. A gente é obcecado por melhorar produto e conseguir o melhor, extrair o melhor da tecnologia". Isso, lá na frente, na hora que tiver uma decisão entre entregar produto mais ou menos, mas fechar com grande cliente ou segurar pouco, mas fazer o melhor produto possível, isso é uma decisão que você recorre a esses valores pré-definidos lá no começo. Então, isso é bem legal. Eu, particularmente, vi isso em startups, em cenários competitivos de duas startups num mesmo mercado, a gente não pode falar o nome, mas duas startups no mesmo mercado e a cultura interna norteando decisões muito diferente das duas e uma indo para lado e outra indo para o outro e isso refletindo ano depois, dois anos depois no sucesso e no fracasso das duas. E eu posso garantir que a startup que tinha a melhor cultura foi a que deu certo. Então, a construção da cultura, ela acontece aí. Então, quando está pouco aqui, como fazer estar pouco aqui. [MÚSICA]
