[MUSIQUE] Dans cette série de vidéos, nous partons à la découverte de chacune de ces 12 cases pour vous expliquer comment utiliser le DMC. À ce stade, nous avons parcouru la partie gauche de l'avion, soit les six premières cases du DMC. Nous entrons maintenant dans la partie droite de cet avion. Valérie, Thomas, pouvez-vous nous en dire un peu plus à propos de la septième case? >> La septième case marque le début d'une nouvelle étape dans l'usage du DMC. Nous venons de remplir six cases, et il nous reste six cases encore à remplir, on est donc pile à mi-chemin. Puisqu'on est à mi-chemin, on se propose d'être didactique et de revenir un peu pour vous rappeler la séquence d'utilisation de l'outil. Le DMC est un outil qui impose trois temps distincts à celui qui le manipule. Le premier temps c'est le remplissage de la partie gauche de l'avion, c'est le temps qu'on va appeler de clarification des intentions. Regardez, le porteur de projet arrive sur le DMC. Il commence à remplir la partie gauche. Il exprime ses objectifs, ses valeurs, ses certitudes, ses angles morts, les explorations qu'il envisage de réaliser pour progresser en incertain, les attentes qu'il exprime à l'égard de ces explorations et la manière dont il prévoit d'évaluer si ces attentes ont été satisfaites ou pas. Et enfin, il précise l'agenda de ces explorations, c'est-à-dire le temps qu'il se donne pour les réaliser. Après avoir rempli la partie gauche de l'avion, il y a un deuxième temps. Ce deuxième temps c'est le temps de l'action. Conformément à l'agenda que le porteur de projet a lui-même proposé, il part donc faire ses explorations. Et c'est uniquement après avoir fait ses explorations qu'il revient sur le DMC, et c'est donc le troisième temps du DMC que l'on va ouvrir avec cette septième case. Ce troisième temps c'est celui qu'on pourrait appeler de l'examen critique et de la prise de décision. Le porteur revient sur la partie droite du DMC de manière à pouvoir prendre une décision intelligente par rapport à son projet. Et pour cela, il commence donc la septième case que l'on va discuter maintenant. >> La septième est ici. Elle vous demande ce que vos explorations vous ont appris relativement à vos certitudes sur le projet. Je rappelle qu'à ce stade de votre processus cognitif, vous êtes allé réaliser vos explorations. Vous revenez donc sur le DMC, et nous vous demandons simplement si vos explorations ont confirmé vos certitudes ou au contraire, si elles les ont remises en question. Il n'y a là ni bonne ni mauvaise réponse. Ce qui nous intéresse c'est que vous puissiez mettre en perspective vos certitudes initiales. Il est courant d'observer que les certitudes sont remises en question une fois les explorations autour du projet réalisées. C'est presqu'une caractéristique inhérente aux projets conduits dans l'incertain. Rappelez-vous la définition de l'incertitude donnée par Frank Knight, l'incertain caractérise un environnement dans lequel vous ne connaissez pas les événements qui vont survenir et encore moins leur probabilité d'occurrence. Exprimer une certitude dans un monde incertain c'est souvent prendre le risque d'être dédit à brève échéance. Mais être contredit dans l'observation de nouveaux événements n'a absolument rien de grave à condition d'être suffisamment ouvert et humble pour reconnaître que l'on s'est trompé dans ses certitudes et réviser ses jugements. Pour parler en statisticien, les agents économiques doivent faire des révisions bayésiennes sur leurs croyances lorsqu'ils acquièrent de nouvelles informations. >> Il ne faut pas perdre de vue que les gens ont tendance à se tromper face à l'incertitude, et ça pour plusieurs raisons. D'abord parce que les gens pensent souvent que la meilleure option face à l'incertitude c'est d'agir de manière logique, alors qu'en matière d'innovation, nous nous sommes aperçus que beaucoup de phénomènes sont contre-intuitifs et donc pas du tout logiques. On n'a malheureusement pas de preuve à vous donner qui soit théorique, mais on peut vous donner 1 000 exemples qui viennent attester qu'il n'existe pas de premium à agir de manière logique lorsqu'on cherche à inventer quelque chose de nouveau. Prenez Facebook par exemple. Son histoire est pavée de contre-intuitions. La plus belle est peut-être celle qui a marqué l'amorçage de la plateforme, Facebook a très vite compris que son modèle économique allait dépendre du volume de son audience. Quand votre modèle économique dépend du nombre de vos utilisateurs, évidemment vous avez plutôt tendance à ouvrir votre plateforme et accueillir tout le monde. Et pourtant, au début de son aventure, Mark Zuckerberg a décidé de fermer sa plateforme. Donc, si vous n'aviez pas d'adresse .edu, c'est-à-dire que si vous n'étiez pas un étudiant américain, vous ne pouviez pas entrer sur la plateforme. Et en fait, en faisant ça, il a eu une idée géniale et totalement contre-intuitive. Il a su avant les autres que nous étions dans une économie de l'attention. Et dans une économie de l'attention, ce qui est important c'est de pouvoir capter l'attention des utilisateurs, et pour capter cette attention, il faut l'exciter. C'est exactement ce qu'il a réussi à faire en frustrant les gens qui n'étaient pas étudiants américains mais qui voulaient absolument savoir ce qui se passait dans cette plateforme dont tout le monde parlait. >> Le même phénomène s'est produit en France avec Veepee. La profitabilité de la plateforme dépendait dès le départ du nombre de ses clients, et pourtant sur les premières années d'activité de Veepee, si vous n'aviez pas reçu le mail de Cécile de Rostand vous autorisant à entrer, vous ne pouviez pas accéder à la plateforme, ce qui avait le don de vous frustrer et d'attirer encore plus votre attention. Sur un marché de masse en ligne, fermer son dispositif pour attirer encore plus d'audience est une contre-intuition que l'on a découverte dans la boîte noire qu'est l'innovation dans un monde numérique. >> Pour résumer, si on considère que l'innovation est une boîte totalement noire, alors, par construction, on ne peut pas dire que les actions intuitives prévalent sur les actions contre-intuitives. Par conséquent, il faut s'autoriser à prendre des décisions contre-intuitives. >> Oui, et j'ajoute même que si vous pensez que la boîte est devenue noire parce que les actions intuitives ne marchent plus, alors envisagez des décisions contre-intuitives, car en orientant vos choix sur des actions exclusivement intuitives, il est certain que vous vous tromperez. >> La deuxième raison qui peut expliquer la fréquence de nos erreurs lorsqu'on énumère nos certitudes dans l'incertain, c'est que souvent on confond, quand on pense au futur, créativité et imagination. Et c'est deux concepts assez différents. Et pour vous les expliquer et pour vous faire comprendre la différence entre les deux, on va vous raconter une petite histoire. Je ne sais pas si vous avez eu cette expérience. Sans doute au milieu des années 2000, lorsque vous alliez dans un restaurant, le serveur venait prendre votre commande non plus avec un papier et un stylo, mais plutôt avec une tablette. Nous, on a regardé ce sujet de près, et on peut vous dire que l'argumentaire commercial pour vendre ces tablettes est imparable sur le papier. En théorie, ces tablettes vous permettent d'améliorer la productivité de la pizzeria ou du restaurant dans lequel vous êtes parce que le serveur envoie directement la commande au cuistot et donc ça économise les 100 allers et retours à la cuisine à faire pour le serveur. C'est de la sécurité au travail parce que le serveur n'est plus susceptible de tomber lorsqu'il descend les escaliers mais c'est aussi de la qualité de service, parce qu'évidemment comme le serveur n'est plus dans l'escalier pour apporter les commandes en cuisine, il est plus proche du client, et donc ça lui permet de ramener de l'eau ou bien du pain. Donc, c'est de la qualité de service pour cette raison, c'est aussi de la qualité de service parce que cette tablette permet de faire du FIFO, First In First Out, et donc c'est un élément de la qualité que de pouvoir être servi exactement dans l'ordre dans lequel on a fait la commande de ses plats. Et puis, comme on est dans un monde de big data, évidemment, cette tablette mémorise l'information et donc c'est aussi une meilleure gestion des stocks. En théorie, ces tablettes sont donc extrêmement efficaces et pertinentes pour améliorer toutes les dimensions de la performance du restaurant dans lesquelles elles sont déployées. En théorie, tout est parfait donc, jusqu'au jour où la tablette est déployée dans le premier restaurant dans laquelle elle a été vendue. Et puis, là, le premier client arrive et il commande une Calzone. Très bien. Sauf que juste avant que le serveur reparte, il précise, mais s'il vous plaît sans champignons. Et alors là, plus rien ne va. Parce que la tablette, comme n'importe quel logiciel, elle ne sait pas gérer les exceptions. Il y a donc deux situations qui se produisent. La première situation c'est, le serveur dit au client qu'il ne peut pas le faire, et ça c'est incompréhensible pour le client. On est dans le cas Les bronzés font du ski pour les plus cinéphiles d'entre vous. Rappelez-vous cette fameuse scène où Bruno Moineau dit, OK, vous avez de la pâte, vous avez du sucre, mais vous n'êtes pas capable de faire une crêpe au sucre? En fait, c'est exactement la situation dans laquelle on est dans cette première situation quand en fait le logiciel n'a pas pris le soin de gérer les exceptions. Et puis, il y a la deuxième situation. La deuxième situation c'est, le serveur est bienveillant, et donc il va passer dans ce qu'on appelle dans les organisations la procédure dégradée. La procédure dégradée c'est la procédure qui n'est pas prévue par le système d'informations. Et le problème de cette procédure dégradée c'est que plus personne ne la maîtrise précisément parce qu'on ne l'utilise plus, et donc derrière, ça génère beaucoup de non-conformité et beaucoup de non-qualité. >> Cette histoire autour des tablettes permet de pointer la différence entre créativité et imagination. Les start-ups qui ont conçu ces tablettes ont fait preuve d'imagination mais pas de créativité. Elles ont d'abord imaginé le processus permettant de délivrer de bout en bout un repas à un client dans un restaurant. Puis, elles ont utilisé l'informatique pour automatiser le processus tel qu'il a été défini. Ces tablettes ont été pensées pour automatiser un processus qui avait été imaginé autour d'un client qui 1, arrive à table, 2, commande un plat à la carte, 3, paie, 4, s'en va. Mais ce processus est purement imaginaire. Dans la vraie vie, un client s'installe sur une table en terrasse, puis dix minutes après, il a froid et il veut changer de table, il veut une Calzone mais sans champignons, il paie mais veut recommander un autre café après avoir reçu l'addition. Enfin bref, 1 000 exceptions peuvent arriver et font tomber votre dispositif s'il est fondé sur un processus qui a été imaginé. La différence entre l'imagination et la créativité c'est l'ancrage. Imaginer, c'est penser à des solutions dans un monde qui n'existe pas. Être créatif, c'est penser à des solutions qui s'inscrivent dans le réel. Malheureusement, les projets dans l'incertain se fondent trop souvent sur des hypothèses projetées et hors-sol. Les porteurs de projets dans l'incertain font donc trop souvent preuve d'imagination et pas assez de créativité quand ils pensent au futur. >> Pour l'instant, nous avons donc évoqué deux raisons qui expliquent qu'on a tendance à se tromper face à l'incertitude : on se réconforte dans l'utilisation de raisonnements logiques alors qu'il faudrait privilégier des raisonnements contre-intuitifs, et on fait preuve d'imagination alors qu'on devrait plutôt faire preuve de créativité. Existe-t-il une troisième raison à cette difficulté face à l'incertain? >> Oui. Cette troisième et dernière raison est évidente. Certains agents économiques n'ont toujours pas conscience d'avoir basculé dans un monde incertain, d'être dans un nouveau paradigme d'entreprise. Ils se trompent souvent parce qu'ils continuent d'appliquer leurs routines cognitives habituelles, et des outils de gestion qui ont été pensés dans un monde risqué, pour couvrir les risques, et non pas pour s'ouvrir à l'incertitude qui caractérise le monde d'aujourd'hui. Ils n'ont comme outil que le marteau et voient donc naturellement tous les problèmes comme des clous, nous dirait Abraham Maslow. Ce phénomène peut être illustré par un biais cognitif qui s'appelle l'effet d'occultation, et qui menace, par exemple, les entreprises qui ne voient pas comment l'incertitude et les marchés changent devant eux. L'effet d'occultation explique pourquoi certaines entreprises sont mortes de s'être réjouies trop tôt d'avoir vu l'évaluation de la qualité de leurs produits en hausse. Vous me direz que nous aurions tous commis la même erreur : lorsque nous voyons nos évaluations augmenter, on est tous contents. Mais c'est parfois une erreur, parce que cette augmentation de la moyenne de vos évaluations est peut-être le premier signe de votre déclin. En effet, lorsque vos clients mécontents arrêtent, par dépit, de s'exprimer et vous quittent, la moyenne de vos évaluations augmente mécaniquement, et cette augmentation n'est pas imputable au fait que les gens vous apprécient de plus en plus mais, au contraire, au fait que certains clients vous quittent et qu'il ne vous reste plus que votre base de fans. Ne pas voir que l'environnement change et conserver les réflexes de pensée que l'on a développés dans l'ancien monde, peut nous amener à rencontrer ce genre de problème, et donc à se tromper dans ses certitudes. >> Si je résume les messages clés associés à cette septième case du D.M.C. Vous nous dites que l'environnement incertain dans lequel nous évoluons est rempli d'effets et de phénomènes contre-intuitifs. Il faut donc être conscient et, de ce fait, accepter de réviser les certitudes que l'on a formulées en début de projet dans la deuxième case du D.M.C. Maintenant que vous avez compris tous les concepts cachés derrière cette septième case, il est temps de passer en mode atelier et de mettre en pratique ce que vous avez appris. [MUSIQUE] [MUSIQUE] >> Pour ceux qui n'auraient plus tous les détails à l'esprit, on va commencer par résumer la situation. Nous avions pour projet de faire une série de vidéos à destination des professionnels, sur le thème de la prise de décision dans l'incertain. Nos objectifs étaient de faire des vidéos de qualité et des vidéos qui soient massivement regardées. La valeur sur laquelle reposait notre projet, c'était celle de la vulgarisation du savoir scientifique. Nous étions certains que le thème de nos vidéos, à savoir la prise de décision dans l'incertain, allait plaire aux professionnels, et nous étions aussi certains d'avoir un budget fixe à ne pas dépasser. On ne connaissait pas l'état de la concurrence et on a décidé, donc, de faire deux explorations : la première a consisté à aller benchmarker les plateformes de diffusion de vidéos à destination des professionnels, et la seconde a consisté à aller appeler Maxime, qui est l'une de nos connaissances, qui connait très bien le monde des vidéos destinées aux praticiens. >> Dans une logique d'intelligence économique assez classique, nous attendions de ce benchmark qu'il nous donne des informations sur la manière de positionner notre produit, et on a retenu le nombre d'idées nouvelles sur ce positionnement comme métrique associée à la validation de nos attentes sur cette exploration. On attendait aussi de Maxime qu'il puisse nous apporter des idées de fonctionnalité sur le produit. Là encore, on a retenu le nombre d'idées sur les fonctionnalités du produit, suggérées par Maxime, comme métrique du succès de cette seconde exploration. Et on s'est engagés à faire le travail du benchmark avant mardi, et à appeler Maxime avant mercredi. >> Aujourd'hui, nous sommes jeudi, et l'agenda a été respecté, nous avons fait les deux explorations. C'était très instructif. Nous avons obtenu trois nouvelles idées de positionnement à la suite du benchmark, et trois nouvelles idées de fonctionnalités à la suite de notre appel avec Maxime. On discutera de ces idées très vite dans la case consacrée aux évolutions du projet, mais à ce stade, on peut déjà écrire ces deux métriques dans la case 5 du D.M.C. >> Parlons maintenant de ce que nous avons appris sur nos certitudes. On rappelle que nous en avions deux : le thème de nos vidéos plaira aux professionnels, le budget pour réaliser les vidéos est fixe sans dépassement possible. Vous vous en doutez, nous n'avons rien appris de nouveau à propos du budget, on reste donc certains qu'il est fixe et on peut l'écrire ainsi dans la septième case du D.M.C. >> Concernant le thème des vidéos, là, c'est une autre histoire. Nos explorations remettent en cause notre certitude sur le fait que ce thème plaira aux praticiens. Nous avons observé sur les plateformes de diffusion de contenu, que les vidéos qui traitent de l'incertitude ne recueillent pas vraiment un grand nombre de vues : sur YouTube, les vidéos les plus regardées sur ce sujet plafonnent environ à 400 000 vues, sur Coursera, les cours les plus populaires autour de la notion d'incertitude obtiennent 50 000 vues maximum, et sur Leading Learning, il y a un seul cours qui est proposé sur l'incertitude au sens où, nous, on la traite. Pour résumer, ce benchmark nous a donc permis de réaliser que l'audience pour les vidéos qui traitent de l'incertitude est finalement assez faible. >> Pour autant, à la fin de ce benchmark, on ne savait pas dire si l'audience est faible parce que les vidéos ne sont pas le format recherché par les professionnels, ou si l'audience est faible parce que le sujet n'intéresse pas autant de monde qu'on le croyait. Après le benchmark, on a donc décidé de laisser ces deux hypothèses ouvertes, et on peut le noter ainsi dans le DMC. >> Notre appel à Maxime nous a, lui aussi, permis d'apprendre beaucoup de choses sur nos certitudes. En fait, c'est en appelant Maxime qu'on a compris que le thème de la prise de décision dans l'incertain était un vrai sujet pour les professionnels ; on ne s'est pas trompés. Ce sujet est vraiment central pour eux parce qu'ils évoluent dans un monde de plus en plus incertain, parce qu'ils souhaitent débiaiser leur prise de décision, et puis ils veulent savoir ce que le monde académique dit sur la manière de faire les bons choix en incertitude. Mais les vidéos ne sont peut-être pas le meilleur véhicule pour les toucher. Les professionnels n'ont pas envie de vidéos générales ou théoriques sur l'incertitude : ils veulent des solutions par rapport à leurs problèmes concrets. Maxime nous a dit qu'ils désiraient plus un outil directement actionnable plutôt que juste une série de vidéos ou un cours sur l'incertitude. >> On parlera du produit de ces fonctionnalités dans les prochaines cases du DMC. À ce stade, la question posée est juste sur le thème, donc dans cette case, on doit juste dire si, après avoir discuté avec Maxime, le thème des vidéos, à savoir, la prise de décision dans l'incertain, est toujours, selon nous, un thème qui plaira aux professionnels. La réponse est ambigüe : oui et non. Oui, le thème de l'incertitude plaît aux praticiens, mais pas dans le format vidéo : les praticiens seraient beaucoup plus intéressés à disposer d'un outil actionnable pour les accompagner à prendre des décisions dans l'incertain, et donc pas de simples vidéos à contenu scientifique vulgarisé. On va donc retirer le terme vidéo de notre certitude, qui devient alors : les praticiens cherchent peut-être plus de solutions, de contenus actionnables, que des vidéos, et on peut l'écrire tel quel dans le DMC. >> Voilà qui clôt cet épisode sur la septième case du DMC, la case Découverte sur les certitudes. Dans le prochain épisode, nous aborderons en détail la huitième case dédiée aux découvertes sur vos angles morts obtenues lors de vos explorations. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
